基于价值增值的企业内部控制思考
文\吕雪丽

　　2002年，在安然、世通等财务欺诈等事件后，美国国会出台了《公众企业会计改革和投资者保护法案》，俗称《萨班斯法案》，该法案对在美国上市的企业在公司治理、内部控制和信息披露提出了严格的监管要求。2008年6月28日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布了被业界称为中国《萨班斯法案》的《企业内部控制基本规范》。这标志着我国的企业内部控制研究真正登录到整体框架阶段，也意味着企业内部控制规范体系建设正在向国际标准靠拢。
　　企业内部控制，是提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业长期稳步发展的重要手段。而我国的国有企业通常都存在机构庞大、业务复杂的状况，因此，提升国有企业的管控能力和管理水平，特别是加强企业内控显得尤为重要。新形势下，必须转变观念，认清内部控制的目的。内部控制是为组织增加价值并提高组织的运作效率。它采取系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高它们的效率，从而帮助实现组织目标。
　　从实际情况来看，目前国有企业内部控制主要存在以下问题：一是内部控制目标不明确。不少国企没有制定完整的《内部控制制度》，仍然将内部控制的防弊纠错功能视为“压倒性任务”，对内部控制为企业增值的目标基本没有考虑。二是内部控制的设计存在缺陷。关注防止违规和舞弊事项，忽视提高效率和价值增值作用，内部控制设计没有完全基于企业业务流程考虑，降低了内控实施效率，往往出现“就控制而控制”，甚至形成了“业务程序已经执行，内控手续后补充”的潜规则，造成了流程、内控“两张皮”的状况。三是内部控制环境还有待改善。高级管理层还没有真正认识到内部控制的重要作用，引导和教育员工遵循企业价值观方面还不够，内部控制的实施还未纳入企业考核激励范畴。四是没有形成基本的风险管理体系。大部分国有企业尚未专项实施风险分析、风险评估，也未确定量化的风险承受度和明确的风险应对措施。五是存在使内部控制制度失效的问题，人治问题造成内控失效。国有企业一贯形成的“长官意识”使得高管可以突破一切内部控制制度。基于效率和成本理由，在执行中以“特事特办”方式绕过内控制度，不执行规范程序的事项经常发生，从而破坏内部控制执行的严肃性。六是内部控制监督标准不明确。即使有些国有企业建立了独立的内部控制监督部门授予其职责，但大部分都没有制定具体的内部控制监督办法以及内部控制缺陷标准、报送程序、评价体系等问题。
　　通过对国有企业内部控制的缺陷分析，可以从中梳理总结出造成内部控制薄弱和运行不畅的主要原因：首先，管理层对内部控制的态度，是内部控制建设落后的主要原因。高级管理层对内部控制理解还仅限于发挥其防弊纠错的期望，而未考虑将内部控制作为其实现企业目标的主要支持手段之一，更未考虑内部控制对企业的价值增值作用。在这种内部控制理念指导下，内部控制建设中预防损失发生性控制措施多，激励提高经营效率效果的内控措施少。因此，企业经营层和具体执行员工，得出了内部控制不是基于支持其高效完成工作目标，而是为完全控制防止其发生逆向选择的目的。这种对内部控制作用的不完全理解，造成了企业管理层对内部控制的支持态度，属于法规要求的被动支持状况。这是造成国有企业内部控制建设无法快速发展的主要原因。其次，没有基于业务流程的内部控制制度设计，是造成内部控制运行效果不好的重要原因。内部控制措施在设计时，没有立足于业务流程，准确来说，即没有立足于如何帮助业务能够高效、合理地完成业务目标，因此造成了内控措施不被认可、不能很好运行的状况。第三，国有企业“内部人控制”问题是企业内部控制制度被破坏的重要原因之一。不少国有企业存在着“追求短期利益”、“不公允的关联交易转移”、“过度在职消费”、“超正常的内部福利”等破坏内部控制制度的事项，而这些现象的一再发生，究其原因主要还是“内部人控制”问题的存在。
　　针对上述问题及造成原因的剖析，笔者认为，实施基于价值增值的内部控制势在必行。而基于价值增值的内部控制的首要前提是，必须明确内部控制是企业价值管理的组成部分。价值管理是指企业以价值最大化为目标，运用价值理论，通过流程重组和在战略层、管理控制层、作业层实施价值增值措施的一种综合管理方法，是从价值视角看待企业管理活动的一直管理理念。
　　在明确价值管理的前提下，笔者认为可以采取以下内部控制思路：一是依据企业战略，明确内部控制目标。基于价值增值的内部控制的最终目标就是要确保企业经营方针和战略目标的顺利实现，使企业整体价值保值、增值，最终实现企业价值最大化。因此，要根据企业经营战略和本企业的特征，明确内部控制的目标，这样才能为下一步设计内部控制具体措施提供指导方向。二是进行价值分析和风险分析，明确企业的内部控制具体对象。通过对客户的调查，明确产品的客户价值分项和排序，提出各经营活动过程中的价值增值点；召集企业内部人员分析企业各业务层面所面临的风险，依据本企业风险承受度，提出风险关键控制点；结合价值增值点和风险关键控制点，编制内部控制关键控制点列表。三是强化流程管理，落实各控制措施和制度到具体流程。一方面，结合价值链分析，可以把流程和相关价值活动联系起来，去掉不必要的业务活动，减少冗余环节，提高价值增值的效率，节约各业务活动成本；另一方面，可利用流程，将各项控制措施贯穿各控制制度、政策和具体的控制目标，设置关键点控制，确实使各内部控制落实到实处，具有可操作性，提升内部控制效率和效果，保证企业价值增值的过程得到有效控制。四是监督控制活动，进行过程控制，确保内部控制日常运行良好。监督控制贯穿在整个内部控制过程中，包括例行的管理复核和监督控制活动，持续的监督活动是保证内部控制日常运行良好的保证。五是制定内部控制绩效评估和激励机制。要使内部控制能够良好的执行，就必须将其与绩效考核挂起钩来，建立和绩效评估相一致的激励机制，较好地把内部控制目标与激励联系起来，使全体员工都自觉树立内控意识，促进内部控制绩效的持续改进和提升，保证各价值活动的增值，这样也有利于企业平衡各方的利益，实现企业的健康稳定的长远发展，实现企业价值最大化。